Записи

Управление проектом: часть 4 — контроль

Данная статья предназначена для руководителей проектов, специализирующихся в различных областях.

Это завершающая часть статьи про Управление проектами. Первая часть здесь, вторая здесь, третья здесь

Контроль в проекте

В данной статье мы будем иметь в виду четыре аспекта контроля: контроль за ходом выполнения проекта, контроль за достижением поставленных целей, контроль планирования, контроль ресурсов.

Читать/смотреть далее

Управление проектом: часть 3 — выполнение

Данная статья предназначена для руководителей проектов, специализирующихся в различных областях.

Это продолжение статьи про Управление проектами.Первая часть здесь, вторая здесь.

Выполнение проекта

На первый взгляд может показаться, что выполнение поставленных задач всеми участниками проекта – это сфера, где менеджер проекта принимает минимальное участие. Однако это не так. Во-первых, менеджер проекта должен своевременно убедиться в том, что исполнитель, выполняющий поставленную перед ним задачу, правильно понял ее, и выполнял работу таким образом, чтобы результат соответствовал установленным критериям приемки. Для этого необходимо корректно и достаточно подробно определить требования к результату.

Во-вторых, менеджер проекта должен поддерживать и обеспечивать правильную и своевременную коммуникацию между всеми участниками проекта, работающими над совместными задачами. В-третьих, менеджер проекта на этапе выполнения должен следить за тем, чтобы все необходимые для выполнения задач ресурсы были доступны. Это касается как человеческих ресурсов, так и материальных ресурсов (необходимая инфраструктура, материалы и информация, которая должна использоваться при выполнении задач).

Часто в проектах случается так, что в процессе выполнения задач становится необходим какой-то новый ресурс, не учтенный при первоначальном планировании. Задача менеджера проекта – как можно быстрее сориентироваться, убедиться в необходимости этого ресурса и предоставить его исполнителям.

В процессе выполнения проекта менеджер проекта должен предпринимать шаги к обеспечению качества результата. Такими мерами могут быть внеплановые проверки результатов с последующими рекомендациями исполнителям, аудиты создаваемых артефактов проекта (такие как проверки чертежей в процессе работы с целью выявить недостатки на ранних этапах), внедрение процессного подхода к выполнению задач и меры, направленные на повышение уровня профессионализма и ответственности исполнителей. Задача менеджера проекта – выбирать и применять эти меры своевременно и сообразно ситуации.

Одна из важнейших задач менеджера проекта в ходе выполнения работ – организация и выполнение мониторинга проектных работ с целью определить скорость работы проектной команды для более точного планирования. В мониторинг проекта входят следующие активности:

  • Определение текущего состояния дел в проекте;
  • Определение невыявленных требований и работ в проекте;
  • Определение рисков проекта на текущем этапе его выполнения.

О каждом из этих пунктов можно много рассказывать, однако их детальное рассмотрение выходит за рамки данной статьи.

Продолжение про контроль следует. Об этом будет рассказываться в следующем и последнем разделе статьи.

Управление проектом: часть 2 — планирование

Данная статья предназначена для руководителей проектов, специализирующихся в различных областях.

Это продолжение статьи про Управление проектами. Начало здесь.

Планирование в проекте

В управлении проектами, пожалуй, самая важная задача руководителя проекта – это организовать во вверенной ему команде правильное планирование работ и научиться контролировать выполнение этих работ. Мы рассмотрим, как выполняется планирование в проекте.

В предыдущем разделе («Общие принципы организации проектных работ») мы уже говорили о том, что обычно проект разбивается на несколько временных отрезков, в рамках которых выполняется планирование. Продолжительность каждого из этих отрезков устанавливается по-разному. Она может определяться исходя из времени, необходимого для завершения определенного этапа работ (для этапов), или же задаваться определенным календарным промежутком времени – неделей, месяцем (для итераций).

Под планированием в проекте подразумевают определение объемов работ, которые нужно выполнить для достижения целей, определение сроков для выполнения всех необходимых работ, и назначение ответственных за выполнение этих работ. При планировании на более долгий срок состав работ определяется крупными блоками, а при краткосрочном планировании (неделя, месяц) определяется список конкретных задач и назначение конкретных исполнителей, ответственных за их выполнение.

Планирование включает в себя декомпозицию определенных этапов проекта на конкретные работы и задачи. Хорошо продуманный план проекта должен включать в себя список всех задач, которые необходимо выполнить в определенное время с требуемым качеством. Составление такого детального плана называется декомпозицией; в его составлении менеджеру проекта обязательно должны помогать технические специалисты и исполнители работ: они дополняют списки работ теми работами, которые менеджер мог упустить при составлении плана и оценивают продолжительность каждой из работ, включенных в план.

Любой план – это не однократное определение сроков и состава работ для этапов и итераций, но регулярное обновление плана на основании достигнутых результатов. При отставании от графика запланированных работ говорят о корректировке плана, или перепланировании. При перепланировании в план проекта включаются все необходимые работы, которые не были включены в него изначально, а также те работы, которые не были завершены к запланированному времени. Важной характеристикой хорошо продуманного плана является отсутствие необходимости частого перепланирования.

Обычно перепланирование выполняется в конце каждого периода планирования (неделя, месяц, срок завершения этапа проекта). В обновленный план проекта включаются задачи, упущенные из виду во время предыдущего сеанса планирования, и обновленные сроки задач, с которыми мы не справились вовремя. Задачи, которые признаются ненужными во время перепланирования, удаляются из плана работ.

Необходимость в перепланировании в проекте может также возникать из-за внешних причин, таких как изменение бюджета проекта или его сроков. В этом случае менеджеру проекта необходимо пересматривать не только планы работ на ближайшие итерации, но и сроки выполнения этапов проекта. Особое внимание при перепланировании, вызванном внешними причинами, нужно уделять наличию и доступности ресурсов. При отсутствии ресурсов, первое, что необходимо сделать в такой ситуации – начать переговоры об изменении объема работ.

При планировании проекта, и в частности, при планировании работ в проекте, очень важное место отводится определению и документированию требований к результатам работ, и в особенности – требованиям к качеству. Для каждой из работ, включенной в план, у нас должны быть определены критерии приемки результата. Критерии приемки могут разрабатываться как для групп задач, включенных в план, так и для отдельных задач. Например, для задачи разработки эскизного чертежа детали критериями приемки результата могут являться результат проверки эскизного чертежа экспертной группой и соблюдения правил соответствующей серии ГОСТ при разработке чертежа. Важно помнить, что задача может считаться выполненной только тогда, когда соблюдены все требования к результатам работ для этой задачи. В случае если эти требования не выполняются, необходимо отвести определенное время на доработку, в результате которой будет достигнут нужный результат.

Составляя план проекта, менеджер проекта должен обязательно закладывать необходимый временной резерв времени для выполнения определенных групп задач и отдельных задач. Величина этого резерва зависит от рисков проекта, связанных с данными задачами. Источником информации о рисках в проекте является анализ результатов и хода выполнения аналогичных проектов, анализ хода самого проекта, а также экспертные мнения членов проектной команды.

Продолжение про выполнение и контроль следует. Об этом будет рассказываться в следующих разделах статьи.

Управление проектом: планирование, выполнение, контроль — часть 1

Данная статья предназначена для руководителей проектов, специализирующихся в различных областях.

Общие принципы организации проектных работ

Любая деятельность, имеющая результатом некий продукт (или разработанную услугу), обладающий набором уникальных качеств, может быть отнесена к проектной деятельности. Как проект можно рассматривать запуск нового телешоу, покупку и ремонт нового дома, выпуск новой модели автомобиля, разработку и запуск web-сайта компании и множество других видов деятельности, имеющих конечный результат. Этот результат можно оценить с точки зрения суммарных затрат на его получение и качества продукта или услуги, которые мы получили в результате.

Каждый проект выполняется в течение определенного времени (имеет конечную длительность) и имеет определенный, проверяемый результат. При переходе к проектной организации работ важно помнить, что для эффективного проектного управления нельзя ставить перед собой неопределенную цель. Результаты, которые мы хотим получить, должны быть достаточно хорошо определены. В этом состоит главное отличие проектного подхода от научно-исследовательской деятельности: в проектном подходе мы изначально уже достаточно четко представляем себе результат, который мы получим в результате выполнения проекта. Конечно, множество технических деталей и других подробностей еще предстоит выяснить в ходе реализации проекта, но в самом начале проекта мы уже уверены в том, что цель проекта достижима, и кроме того, достаточно ясно представляем себе результат, который мы должны получить, или продукт, который мы должны разработать.

То, что мы должны получить в результате, а также качество этого результата и критерии, по которым мы будем проверять качество, мы определяем заранее, в самом начале проекта или до его начала. В процессе выполнения проекта мы уточняем эти требования.

Выполняя проект, мы заинтересованы получить качественный результат при разумных затратах. Чтобы не получилось так, что в самом начале мы задумывали получить определенный результат с высоким качеством, а в конце проекта оказалось, что мы получаем совсем не то, что хотели, мы разбиваем проект на временные отрезки различной протяженности – этапы, итерации. Для каждого из этих временных отрезков мы определяем требования к результату, которого мы хотим достичь за указанное время.

Этапы проекта связаны с завершением определенного вида работ (проработка требований, проектирование всего продукта или отдельных его подсистем и узлов, производство опытного образца или опытной серии, тестирование полученного образца в лаборатории и приемка результатов, пользовательское тестирование, доработка при необходимости и повторная приемка, подготовка к запуску в производство). Этапы проекта могут иметь длительность несколько месяцев и более.

Итерации – это более короткие промежутки времени, на которые мы ставим перед собой менее глобальные цели. При планировании и определении требований к итерации менеджер проекта прибегает к более детальному определению перечня работ, которые необходимо выполнить.

Общая эффективность проекта и достижение поставленных на каждом временном отрезке целей зависят от того, насколько эффективно организованы три важнейших составляющих реализации проекта: планирование, выполнение и контроль. Об этом будет рассказываться в следующих разделах статьи.