Управление проектом: часть 4 — контроль

Данная статья предназначена для руководителей проектов, специализирующихся в различных областях.

Это завершающая часть статьи про Управление проектами. Первая часть здесь, вторая здесь, третья здесь

Контроль в проекте

В данной статье мы будем иметь в виду четыре аспекта контроля: контроль за ходом выполнения проекта, контроль за достижением поставленных целей, контроль планирования, контроль ресурсов.

Читать/смотреть далее

Управление проектом: часть 3 — выполнение

Данная статья предназначена для руководителей проектов, специализирующихся в различных областях.

Это продолжение статьи про Управление проектами.Первая часть здесь, вторая здесь.

Выполнение проекта

На первый взгляд может показаться, что выполнение поставленных задач всеми участниками проекта – это сфера, где менеджер проекта принимает минимальное участие. Однако это не так. Во-первых, менеджер проекта должен своевременно убедиться в том, что исполнитель, выполняющий поставленную перед ним задачу, правильно понял ее, и выполнял работу таким образом, чтобы результат соответствовал установленным критериям приемки. Для этого необходимо корректно и достаточно подробно определить требования к результату.

Во-вторых, менеджер проекта должен поддерживать и обеспечивать правильную и своевременную коммуникацию между всеми участниками проекта, работающими над совместными задачами. В-третьих, менеджер проекта на этапе выполнения должен следить за тем, чтобы все необходимые для выполнения задач ресурсы были доступны. Это касается как человеческих ресурсов, так и материальных ресурсов (необходимая инфраструктура, материалы и информация, которая должна использоваться при выполнении задач).

Часто в проектах случается так, что в процессе выполнения задач становится необходим какой-то новый ресурс, не учтенный при первоначальном планировании. Задача менеджера проекта – как можно быстрее сориентироваться, убедиться в необходимости этого ресурса и предоставить его исполнителям.

В процессе выполнения проекта менеджер проекта должен предпринимать шаги к обеспечению качества результата. Такими мерами могут быть внеплановые проверки результатов с последующими рекомендациями исполнителям, аудиты создаваемых артефактов проекта (такие как проверки чертежей в процессе работы с целью выявить недостатки на ранних этапах), внедрение процессного подхода к выполнению задач и меры, направленные на повышение уровня профессионализма и ответственности исполнителей. Задача менеджера проекта – выбирать и применять эти меры своевременно и сообразно ситуации.

Одна из важнейших задач менеджера проекта в ходе выполнения работ – организация и выполнение мониторинга проектных работ с целью определить скорость работы проектной команды для более точного планирования. В мониторинг проекта входят следующие активности:

  • Определение текущего состояния дел в проекте;
  • Определение невыявленных требований и работ в проекте;
  • Определение рисков проекта на текущем этапе его выполнения.

О каждом из этих пунктов можно много рассказывать, однако их детальное рассмотрение выходит за рамки данной статьи.

Продолжение про контроль следует. Об этом будет рассказываться в следующем и последнем разделе статьи.

Управление проектом: часть 2 — планирование

Данная статья предназначена для руководителей проектов, специализирующихся в различных областях.

Это продолжение статьи про Управление проектами. Начало здесь.

Планирование в проекте

В управлении проектами, пожалуй, самая важная задача руководителя проекта – это организовать во вверенной ему команде правильное планирование работ и научиться контролировать выполнение этих работ. Мы рассмотрим, как выполняется планирование в проекте.

В предыдущем разделе («Общие принципы организации проектных работ») мы уже говорили о том, что обычно проект разбивается на несколько временных отрезков, в рамках которых выполняется планирование. Продолжительность каждого из этих отрезков устанавливается по-разному. Она может определяться исходя из времени, необходимого для завершения определенного этапа работ (для этапов), или же задаваться определенным календарным промежутком времени – неделей, месяцем (для итераций).

Под планированием в проекте подразумевают определение объемов работ, которые нужно выполнить для достижения целей, определение сроков для выполнения всех необходимых работ, и назначение ответственных за выполнение этих работ. При планировании на более долгий срок состав работ определяется крупными блоками, а при краткосрочном планировании (неделя, месяц) определяется список конкретных задач и назначение конкретных исполнителей, ответственных за их выполнение.

Планирование включает в себя декомпозицию определенных этапов проекта на конкретные работы и задачи. Хорошо продуманный план проекта должен включать в себя список всех задач, которые необходимо выполнить в определенное время с требуемым качеством. Составление такого детального плана называется декомпозицией; в его составлении менеджеру проекта обязательно должны помогать технические специалисты и исполнители работ: они дополняют списки работ теми работами, которые менеджер мог упустить при составлении плана и оценивают продолжительность каждой из работ, включенных в план.

Любой план – это не однократное определение сроков и состава работ для этапов и итераций, но регулярное обновление плана на основании достигнутых результатов. При отставании от графика запланированных работ говорят о корректировке плана, или перепланировании. При перепланировании в план проекта включаются все необходимые работы, которые не были включены в него изначально, а также те работы, которые не были завершены к запланированному времени. Важной характеристикой хорошо продуманного плана является отсутствие необходимости частого перепланирования.

Обычно перепланирование выполняется в конце каждого периода планирования (неделя, месяц, срок завершения этапа проекта). В обновленный план проекта включаются задачи, упущенные из виду во время предыдущего сеанса планирования, и обновленные сроки задач, с которыми мы не справились вовремя. Задачи, которые признаются ненужными во время перепланирования, удаляются из плана работ.

Необходимость в перепланировании в проекте может также возникать из-за внешних причин, таких как изменение бюджета проекта или его сроков. В этом случае менеджеру проекта необходимо пересматривать не только планы работ на ближайшие итерации, но и сроки выполнения этапов проекта. Особое внимание при перепланировании, вызванном внешними причинами, нужно уделять наличию и доступности ресурсов. При отсутствии ресурсов, первое, что необходимо сделать в такой ситуации – начать переговоры об изменении объема работ.

При планировании проекта, и в частности, при планировании работ в проекте, очень важное место отводится определению и документированию требований к результатам работ, и в особенности – требованиям к качеству. Для каждой из работ, включенной в план, у нас должны быть определены критерии приемки результата. Критерии приемки могут разрабатываться как для групп задач, включенных в план, так и для отдельных задач. Например, для задачи разработки эскизного чертежа детали критериями приемки результата могут являться результат проверки эскизного чертежа экспертной группой и соблюдения правил соответствующей серии ГОСТ при разработке чертежа. Важно помнить, что задача может считаться выполненной только тогда, когда соблюдены все требования к результатам работ для этой задачи. В случае если эти требования не выполняются, необходимо отвести определенное время на доработку, в результате которой будет достигнут нужный результат.

Составляя план проекта, менеджер проекта должен обязательно закладывать необходимый временной резерв времени для выполнения определенных групп задач и отдельных задач. Величина этого резерва зависит от рисков проекта, связанных с данными задачами. Источником информации о рисках в проекте является анализ результатов и хода выполнения аналогичных проектов, анализ хода самого проекта, а также экспертные мнения членов проектной команды.

Продолжение про выполнение и контроль следует. Об этом будет рассказываться в следующих разделах статьи.

Управление проектом: планирование, выполнение, контроль — часть 1

Данная статья предназначена для руководителей проектов, специализирующихся в различных областях.

Общие принципы организации проектных работ

Любая деятельность, имеющая результатом некий продукт (или разработанную услугу), обладающий набором уникальных качеств, может быть отнесена к проектной деятельности. Как проект можно рассматривать запуск нового телешоу, покупку и ремонт нового дома, выпуск новой модели автомобиля, разработку и запуск web-сайта компании и множество других видов деятельности, имеющих конечный результат. Этот результат можно оценить с точки зрения суммарных затрат на его получение и качества продукта или услуги, которые мы получили в результате.

Каждый проект выполняется в течение определенного времени (имеет конечную длительность) и имеет определенный, проверяемый результат. При переходе к проектной организации работ важно помнить, что для эффективного проектного управления нельзя ставить перед собой неопределенную цель. Результаты, которые мы хотим получить, должны быть достаточно хорошо определены. В этом состоит главное отличие проектного подхода от научно-исследовательской деятельности: в проектном подходе мы изначально уже достаточно четко представляем себе результат, который мы получим в результате выполнения проекта. Конечно, множество технических деталей и других подробностей еще предстоит выяснить в ходе реализации проекта, но в самом начале проекта мы уже уверены в том, что цель проекта достижима, и кроме того, достаточно ясно представляем себе результат, который мы должны получить, или продукт, который мы должны разработать.

То, что мы должны получить в результате, а также качество этого результата и критерии, по которым мы будем проверять качество, мы определяем заранее, в самом начале проекта или до его начала. В процессе выполнения проекта мы уточняем эти требования.

Выполняя проект, мы заинтересованы получить качественный результат при разумных затратах. Чтобы не получилось так, что в самом начале мы задумывали получить определенный результат с высоким качеством, а в конце проекта оказалось, что мы получаем совсем не то, что хотели, мы разбиваем проект на временные отрезки различной протяженности – этапы, итерации. Для каждого из этих временных отрезков мы определяем требования к результату, которого мы хотим достичь за указанное время.

Этапы проекта связаны с завершением определенного вида работ (проработка требований, проектирование всего продукта или отдельных его подсистем и узлов, производство опытного образца или опытной серии, тестирование полученного образца в лаборатории и приемка результатов, пользовательское тестирование, доработка при необходимости и повторная приемка, подготовка к запуску в производство). Этапы проекта могут иметь длительность несколько месяцев и более.

Итерации – это более короткие промежутки времени, на которые мы ставим перед собой менее глобальные цели. При планировании и определении требований к итерации менеджер проекта прибегает к более детальному определению перечня работ, которые необходимо выполнить.

Общая эффективность проекта и достижение поставленных на каждом временном отрезке целей зависят от того, насколько эффективно организованы три важнейших составляющих реализации проекта: планирование, выполнение и контроль. Об этом будет рассказываться в следующих разделах статьи.

Электронная подпись. Просто о сложном.

В этой статье я хочу коснуться вопроса нормативной базы в части правомерности использования полностью электронного документооборота на промышленных предприятиях.

Наличие электронного документооборота на предприятии всегда подразумевает необходимость применения электронной подписи (ЭП). 6 апреля 2011 года был принят ФЗ № 65, вносящий изменения во все законодательные акты и меняющий словосочетание «электронно-цифровая подпись» на «электронная подпись» (поэтому правильно говорить электронная подпись, а не электронно-цифровая подпись, как мы все привыкли).

Закон выделяет три вида электронных подписей:

  • простая электронная подпись;
  • усиленная неквалифицированная электронная подпись;
  • усиленная квалифицированная электронная подпись.

схема

Что нам дает этот закон

Данный закон в совокупности с ГОСТами дает нам возможность полноценного использования документа электронного как подлинника на предприятии.

Основные выводы:

  • Электронные документы, хранимые, разрабатываемые, согласовываемые и утверждаемые в PDM-системе могут иметь любой статус по ГОСТ 2.102-68 (оригинал, подлинник, дубликат, копия).
  • Информация в электронной форме, подписанная простой электронной подписью, признается электронным документом, равнозначным документу на бумажном носителе, подписанному собственноручной подписью (статья 6 ФЗ № 63).
  • ГОСТ 2.511-2011 «ЕСКД. Правила передачи электронных конструкторских документов. Общие положения» и ГОСТ 2.051-2006 «ЕСКД. Электронные документы. Общие положения» регламентируют правила обмена информацией между предприятиями, в которых документ электронный выступает подлинником.

Таким образом, применение простой цифровой подписи позволяет придать документу электронному статус подлинника. А факт подписи документа простой электронной подписью обеспечивается введением пароля для учетной записи, например, при выполнении задачи согласования в процессе согласования и утверждения КД в PDM-системе.

Заключение

В этом обзоре я не претендую на рассмотрение всех юридических аспектов применения ЭП на предприятиях при электронном документообороте. Скорее это приглашение к дискуссии и обмену информацией, наработанной за время, которое прошло с принятия этого закона.

Всех, кому интересна рассматриваемая тема, предлагаю ознакомиться с анонсом вебинара, в котором я расскажу подробнее об опыте, полученном мной при внедрении ЭП на одном из промышленных предприятии. В нем будут рассмотрены плюсы, минусы и потенциальные риски этого процесса.

Куда съездить Главному конструктору и Заместителю директора по науке в Сентябре 2014 года

Первый раз я оказался на IPMA World Conference в 2010 году. Не знаю, что я ожидал увидеть. Наверное, занудные обсуждения стандартов и восхваления своих ИТ систем для управления проектами. В общем, то же, что часто происходит на аналогичных мероприятиях в России.

В реальности — несколько одновременно идущих треков насыщенных новыми идеями, результатами исследований. Например, то что тогда удалось увидеть и услышать мне: психологические аспекты управления проектами, системы метрик инжиниринговых проектов, модель для оценки качества Технического задания, исследование влияния офиса управления проектами на корпоративную культуру, опыт развития R&D, формализованная модель оценки сложности проекта и многое другое.

Все направлено на то, чтобы понять, как достигать целей проектов.
И не просто достигать, а:
  1. без провалов, достигая нужной (несущей ценность) цели;
  2. без перерасхода на это времени и/или денег (что, собственно, одно и то же);
  3. без токсичных отношений, негатива и ругани, наоборот — с развитием человеческих отношений.

Все это очень важно не только ИТ руководителям, про которых все всегда вспоминают, когда речь идет об управлении проектами.  Кстати, на этих мероприятиях люди из ИТ индустрии вовсе не являются большинством.

В первую очередь на предприятии это важно для директора, главного конструктора, главного технолога, начальников конструкторских отделов и групп, директора по науке и для многих других!

Дайте им прикоснуться к свежему источнику новых знаний, увидеть людей, которые тоже управляют проектами в Нидерландах, США, Японии, Индии, Австралии, Германии. Отправьте своих руководителей по науке и разработкам на эти мероприятия. Цена вопроса — 2000-3000 USD на человека, а ущерб, который наносится даже всего лишь одному предприятию косными процессами, отсутствием видения, низкой мотивацией исчисляется миллионами и десятками миллионов долларов. Если визит на эти мероприятия позволит начать решать хотя бы 1-2% этих проблем, то эта поездка уже окупится многократно.

Ключевые два мероприятия, которые я лично советую посетить:

Я не буду сейчас публиковать расписание второстепенных мероприятий по управлению проектами, чтобы не размывать фокус.

Мы также будем публиковать важные и интересные материалы по управлению проектами. Не забудьте зарегистрироваться, если вы еще этого не сделали.

Если принятие решения о поездке на эти конференции зависит не от вас, и вы не знаете, как обосновать эту поездку для своего руководства — напишите об этом мне в plm.center, и я помогу подобрать аргументы.

Что такое управление знаниями

Впервые термин «управление знаниями» я услышал где-то в конце 90-х в статьях и исследованиях компании GartnerGroup. Скажу честно, — меня они не впечатлили. Потом пошла волна публикаций в нашей прессе, включая предложения создать систему управления знаниями, внедрить базу знаний, банк знаний и еще Бог знает чего. Но ни одна из этих публикаций не выдерживала даже элементарной критики и уж точно не внушала доверия.

Но прошло всего… лет 7-8, — и я не просто увидел компанию, где управление знаниями работало и приносило ощутимый эффект, но и 2 года подряд погружался внутрь их собственной системы, знакомился с ее особенностями, развитием, людьми… Это была компания ConocoPhillips, работу по обмену знаниями в которой возглавлял Дэн Ранта. И лишь после этого я начал искать и находить своих коллег в России. С каждым годом их становится все больше!

В каждой компании управление знаниями скрыто под разными названиями. Кто-то из моих знакомых даже обиделся на мои слова, что он тоже управляет знаниями. Инновации, знания, непрерывное совершенствование, бережливое производство, управление изменениями и даже управление проектами… Во всем этом есть то, что лично я отношу к управлению знаниями, потому что для меня, — это повышение операционной эффективности, поиск и внедрение новых технологий за счет накопления и распространения опыта и инновационных идей, выявления и устранения причин возникновения проблем, а также создания условий, способствующих внедрению инновационных идей на практике.

И, кстати, есть вполне определенные 2-3 десятка инструментов управления или обмена знаниями, которые широко используются во всем мире (к слову, из более чем 100 известных). Каждый из них может работать и у нас!

А вот то, как и какой инструмент заработает у вас, какой эффект можно от него получить, при каких условиях ваши усилия действительно принесут результат для вас и вашей компании, как можно оценить степень зрелости управления знаниями, в какой форме обеспечить нормальную поддержку процессов обмена знаниями и какие обязанности должны быть у команды поддержки, как «продать» идею управления знаниями внутри компании, как вовлечь в работу правильных людей и как их потом поощрять, и даже то, какую выгоду от развития управления знаниями получит руководитель службы по управлению персоналом, — все это и многое другое надо обсуждать с людьми, вовлеченными в процесс. Ну, или как минимум – не равнодушными.

Тема очень интересная, и я планирую в ближайшее время провести вебинар по теме Управления знаниями.

Владимир Баронов

Будет интересно. Для того, чтобы не пропустить вебинар, рекомендую записаться на него сейчас по ссылке.

Владимир Баронов.