s1_63784_73

База рисков PLM проекта: Один на всех или охота за экспертом

Волшебное начало

Потенциальный подрядчик провел прекрасную презентацию PLM решения, вы видите реальную компетенцию у тех специалистов, которые сегодня к вам приехали. Вы очарованы и готовы к заключению договора. Менеджер по продажам подрядчика улыбается, все хорошо.

 

Выступление специалистов по PLM произвело на вас большое впечатление и вы просите этих людей в команду своего проекта. Подрядчик отвечает, что эти люди — лучшие, и что они, конечно, нарасхват. Но! Специально для вас он договорится о том, чтобы их включили в состав команды. Если вы подпишете договор на приобретение и внедрение PDM/CAx систем.

 

И много позже, когда PLM проект уже начался, вы неожиданно видите в команде совсем других людей, с другой, не такой прекрасной, компетенцией. Где же звезды, которые блистали для вас на презентации? Они на других презентациях и на других PLM проектах. Менеджер по продажам вас не обманул, они указаны в составе команды проекта. Но точно также они указаны еще в десяти командах и плюс к этому запланировано еще двадцать презентаций и выступление на конференции.

 

Сколько времени в неделю при таком раскладе у них будет на ваш проект?

Давайте посчитаем… Около двух часов в неделю! В месяц это будет около восьми часов, то есть один рабочий день. Что можно сделать за это время? Да ничего! Можно успеть приободрить заказчика, принять участие в паре совещаний, дать советы команде, ответить на пару писем и все…

 

К сожалению, это распространенная болезнь у многих PLM вендоров и многих реселлеров. Их понять можно — хороших кадров мало, настоящих экспертов по PLM еще меньше, зарплаты они просят космические, а заказчики все выжимают скидки и выжимают. На всех дорогих экспертов не хватает.

 

Но часто это усугубляется искренним непониманием руководителей подрядчика того, что нельзя на одного человека назначать в среднем больше трех проектов внедрения PDM/CAx — он просто не сможет нормально работать ни на одном. Ему придется работать в рваном режиме, переключаться и эффективность его еще больше снизится. Но понимания этого риска нет, вот и назначают одного супер-спеца на все PLM проекты сразу. Но, положа руку на сердце, он уже скорее выполняет роль талисмана, заячьей лапки, чем реального ресурса.

 

В клинических случаях управленческого безумия так поступают со всей командой: все люди назначены на все проекты. Зря смеетесь, так бывает чаще, чем вы думаете. Может быть, это практикует и ваш подрядчик, только вы еще об этом не знаете?

 

Как не стать заложником такой ситуации? Как выцарапать нужных вам людей на нужное время?

Ниже даны 10 неудобных для подрядчика советов:

 

  1. Сначала идентифицируйте «технологического лидера». Спросите впрямую об этом у рядовых членов команды подрядчика по внедрению PDM/CAx, обязательно спросите у бывших сотрудников подрядчика, запросите резюме членов команды, спросите у конкурентов на рынке PLM, присмотритесь к людям на презентации PDM/CAx решения, поднимите расписания выступлений PLM конференций. Если будете настойчивы и внимательны, то обязательно поймете — кто на них был основным техническим экспертом и спикером. Добейтесь его включения в проект.
  2. Закрепите в приложении к договору состав команды (включая резервы и замены) поименно.
  3. Сделайте обязательным условием вовлечение каждого специалиста с коэффициентом не менее 0,4 FTE. Такой коэффициент характерен для ситуации, когда человек работает на двух PLM проектах. Если специалист будет вовлечен всего в два проекта, то это, скорее всего, не повредит вашему проекту. И в то же время будет приемлемо для подрядчика.
  4. Требуйте от подрядчика еженедельные таймшиты по всей команде. И самое главное — проверяйте их! Если вы не будете их проверять, вас рано или поздно (не со зла, конечно), начнут дурить.
  5. Организуйте для команды рабочие места на площадке внедрения и почаще старайтесь организовать рабочий процесс сотрудников подрядчика на своей территории. Причем, если им нужно поработать над документами, то будьте готовы обеспечить им необходимые для этого условия — отдельное помещение, тишину, время, доступ к справочной информации и быстрые ответы на вопросы от сотрудников предприятия.
  6. Будьте видимым. Не нужно оставлять проектную команду наедине с собой на долгий срок. Она может решить, что можно пока заняться теми проектами, где заказчик более материален и взволнован своим PLM.
  7. Адекватно оценивайте объем работ и сопоставляйте его с планами и таймшитами. Для этого вам потребуются свои PLM специалисты. Что же, это в любом случае не будет лишним!
  8. Наметьте промежуточные точки, с привязанной к ним сдачей конкретного результата (документ, часть работ, отчет). Обычно, если после продажи вам проекта команду бросили на другие «выступления», то проект начинает жить очень неравномерно — то необъяснимо «проседает» на месяц, то перед сдачей этапа начинается нездоровая активность, за которой вы не поспеваете. Регулярные обязательства затруднят незаметное отвлечение команды с вашего проекта.
  9. Установите хорошие человеческие отношения с командой подрядчика, покажите команду предприятия с человеческой стороны. Вложения в отношения вернутся вам сторицей на проекте.
  10. Не нужно переусердствовать в выжимании из подрядчика соков и остатков прибыли по PLM проекту с помощью аукционов, переторжки или агрессивных переговоров и манипуляций. В такой ситуации вы не столько лишаете подрядчика прибыли, сколько себя тех ресурсов на проекте, которые могли бы на нем быть, но после резекции бюджета уже не будут принимать участие. В самом деле, вы же не думаете, что подрядчик будет работать на вас с отрицательной рентабельностью? Нет, он свое так или иначе компенсирует. И это не самым лучшим образом скажется на вашем проекте. Так что, позвольте подрядчику иметь прибыль.

Одиннадцатое правило.

О нем, наверное, забывают чаще всего. Попробуйте не только принуждать подрядчика выполнять свои обязательства по ресурсам, но попробуйте сделать и так, чтобы людям самим хотелось бы выполнить работу для вас качественно и быстро. Пусть они выделяют вас среди остальных заказчиков. Для этого нужно не так уж и много: будьте дружелюбными, конструктивными и адекватными партнерами. Активно участвуйте в проекте, показывайте свою заинтересованность в результате, делайте свою часть работы так, как хотите чтобы работали на вас. Не пытайтесь выдавить из подрядчика всю его прибыль с помощью переторжки, не устраивайте сцен, не плетите интриг, будьте открытыми и искренними. И вы увидите — проекты станут результативнее.

 

Три фразы, после которых стоит начинать беспокоиться

С хорошим подрядчиком у вас не возникнет проблем при внедрении этих правил. Это вполне приемлемые,простые и понятные правила, если ты действительно собираешься выполнять обещания и направлять ресурсы на PLM проект. А если исполнитель работ с болью и удивлением начинает рассказывать, что «у них так не положено», «вы что, нам не доверяете» или «как вы себе это представляете», то это повод удвоить внимание к выделению вашим подрядчиком ресурсов на проект.

 

А в вашем проекте затраты ресурсов подрядчика были для вас прозрачны? Поделитесь опытом на форуме.
Анатолий Суздальцев
Мы продолжаем рассказывать про риски в PLM проектах. Заказчик видит одни риски, подрядчик опасается других. Часто они расходятся в оценке одних и тех же событий. Но на карте всегда — судьба проекта, а иногда и успешное будущее предприятия. Если вы хотите внести свой вклад в снижение рисков в PLM проектах в России, обязательно напишите нам.
Анатолий Суздальцев